§ 2. Методы исследования в педагогической психологии

Частьii. Образование – глобальныйобъект педагогической психологии

Глава 1. Образование в современном мире § 1. Образование как многоаспектный феномен

§ 2. Основные направления обучения в современном образовании

§ 3. Личностно-деятельностный подход как основа организации образовательного процесса

Глава 2. Приобретение человеком индивидуального опыта в образовательном процессе § 1. Двустороннее единство обучения - учения в образовательном процессе

§ 2. Обучение и развитие

§ 3. Развивающее обучение в отечественной образовательной системе

Частьiii. Педагог и ученики - субъекты образовательного процесса

Глава 1. Субъекты образовательного процесса § 1. Категория субъекта

§ 2. Специфические особенности субъектов образовательного процесса

Глава 2. Педагог как субъект педагогической деятельности § 1. Педагог в мире профессиональной деятельности

§ 2. Субъектные свойства педагога

§ 3. Психофизиологические (индивидные) предпосылки (задатки) деятельности педагога

§ 4. Способности в структуре субъекта педагогической деятельности

§ 5. Личностные качества в структуре субъекта педагогической деятельности

Глава 3. Обучающийся (ученик, студент) субъект учебной деятельности § 1. Возрастная характеристика субъектов учебной деятельности

§ 2. Школьник как субъект учебной деятельности Младший школьник как субъект учебной деятельности

§ 3. Студент как субъект учебной деятельности

§ 4. Обучаемость - важнейшая характеристика субъектов учеб­ной деятельности

Часть IV. Учебная деятельность

Глава 1. Общая характеристика учебной деятельности § 1. Учебная деятельность - специфический вид деятельности

§ 2. Предметное содержание учебной деятельности Предмет учебной деятельности

§ 3. Внешняя структура учебной деятельности Компонентный состав внешней структуры учебной деятельности

Глава 2. Учебная мотивация § 1. Мотивация как психологическая категория Основные подходы к исследованию мотивации

§ 2. Учебная мотивация

Глава 3. Усвоение - центральное звено учебной деятельности обучающегося § 1. Общая характеристика усвоения Подходы к определению усвоения

§ 2. Навык в процессе усвоения

Глава 4. Самостоятельная работа - высшая форма учебной деятельности § 1. Общая характеристика самостоятельной работы

§ 2. Самостоятельная работа как учебная деятельность Основные требования к самостоятельной работе

Частьv. Педагогическая деятельностьв разных образовательных системах

Глава 1. Общая характеристика педагогической деятельности § 1. Педагогическая деятельность: формы, характеристики, со­держание

§ 2. Мотивация педагогической деятельности Общая характеристика педагогической мотивации

Глава 2. Педагогические функции и умения § 1. Основные функции педагогической деятельности Функции и действия (умения)

§ 2. Педагогические умения Общая характеристика педагогических умений

Глава 3. Стиль педагогической деятельности § 1. Общая характеристика стиля деятельности

§ 2. Стиль педагогической деятельности Общая характеристика стиля педагогической деятельности

Глава 4. Психологический анализ урока (занятия) как единство проективно-рефлексивных умений педагога § 1. Психологический анализ урока в деятельности педагога

§ 2. Уровни (этапы) психологического анализа урока Предваряющий психологический анализ

§ 3. Схема психологического анализа урока

Часть VI учебно-педагогическое сотрудничество и общение в образовательном процессе

Глава 1. Взаимодействие субъектов образовательного процесса § 1. Общая характеристика взаимодействия Взаимодействие как категория

§ 2. Взаимодействие субъектов образовательного процесса Образовательный процесс как взаимодействие

Глава 2. Учебно-педагогическое сотрудничество § 1. Общая характеристика учебного сотрудничества Сотрудничество как современная тенденция

§ 2. Влияние сотрудничества на учебную деятельность

Глава 3. Общение в образовательном процессе § 1. Общая характеристика общения Общение как форма взаимодействия

§ 2. Педагогическое общение как форма взаимодействия субъектов образовательного процесса

Глава 4. «Барьеры» в педагогическом взаимодействии, общении и учебно-педагогической деятельности § 1. Определение и общая характеристика затрудненного общения

§ 2. Основные области затруднения в педагогическом взаимодействии

Литература

Глава 2. Учебно-педагогическое сотрудничество § 1. Общая характеристика учебного сотрудничества Сотрудничество как современная тенденция

Вся система образования в России, и высшее образование в том числе, в настоящее время находится под влиянием идей, кото­рые были сформулированы в работах теоретиков общей и педа­гогической психологии (Л.С. Выготский, А.Н. Леонтьев, Д.Б. Эль­конин, В.В. Давыдов, Ш.А. Амонашвили и др.) и передовых практиков современной школы (А.С. Макаренко, А.В. Сухо­млинский и др.). Эти идеи, в частности, нашли отражение в ут­верждении сотрудничества как одной из определяющих основ со­временного обучения. «Сотрудничество - это гуманистичес­кая идея совместной развивающей деятельности детей и взрос­лых, скрепленной взаимопониманием, проникновением в духов­ный мир друг друга, коллективным анализом хода и результа­тов этой деятельности...

В основе стратегии сотрудничества лежат идеи стимули­рования и направления педагогом познавательных интересов уча­щихся» .

Значение этой формы организации обучения столь велико, что существует тенденция рассматривать весь педагогический про­цесс как педагогику сотрудничества.

Проблема учебного сотрудничества (коллективных, коопе­ративных, групповых форм работы) активно и всесторонне раз­рабатывается в последние десятилетия в нашей стране и за ру­бежом (Х.Й. Лийметс, В. Дойз, С.Г. Якобсон, Г.Г. Кравцов, А.В. Петровский, Т.А. Матис, Л.И. Айдарова, В.П. Панюшкин, Г. Магин, В.Я. Ляудис, Г.А. Цукерман, В.В. Рубцов, А.А. Тюков, А.И. Донцов, Д.И. Фельдштейн, Й. Ломпшер, А.К. Маркова и др.).

Для обозначения учебной работы, основанной на непосредст­венном взаимодействии обучаемых, исследователи употребляют такие наименования, как «групповая работа», «совместная учеб­ная деятельность», «совместно-распределенная учебная деятель­ность», «коллективно-распределенная учебная деятельность», «учебное сотрудничество» и др. В настоящее время в отечествен­ной педагогической психологии чаще используется термин «учебное сотрудничество» как наиболее емкий, деятельностно-ориентированный и общий по отношению к другим терминам, обозна­чающий в то же время многостороннее взаимодействие внутри учебной группы и взаимодействие учителя с группой. Сотрудни­чество как совместная деятельность, как организационная сис­тема активности взаимодействующих субъектов характеризует­ся: 1) пространственным и временным соприсутствием, 2) един­ством цели, 3) организацией и управлением деятельностью, 4) разделением функций, действий, операций, 5) наличием по­зитивных межличностных отношений.

Основные линии сотрудничества

Учебное сотрудничество в учебном процессе представляет со­бой разветвленную сеть взаимодействий по следующим четырем линиям: 1) учитель - ученик (ученики), 2) ученик - ученик в па­рах (диадах) и в тройках (триадах), 3) общегрупповое взаимодей­ствие учеников во всем учебном коллективе, например, в языко­вой группе, в целом классе и 4) учитель - учительский коллек­тив. Г.А. Цукерман добавляет еще одну важную генетически производную от всех других линий - сотрудничество ученика «с са­мим собой» (а может быть, это справедливо и для учителя).

При анализе сотрудничества необходимо отметить, во-первых, что линия учитель - ученик(и), как правило, дополняется вза­имодействием по линии ученик + ученик, что обусловливается самим групповым характером учебной деятельности. Во-вто­рых, основные исследования направлены на изучение влияния сотрудничества на личностное развитие обучающегося (обучаю­щихся), на эффективность его (их) учебной деятельности. В ре­зультате убедительно показано, что учебное сотрудничество уче­ник - ученик как организационная форма обучения предостав­ляет значительные резервы не только для повышения эффектив­ности обучения конкретному учебному предмету, но и для раз­вития, формирования личности учащегося.

Сотрудничество с разными субъектами

Анализируя в целом специфику учебного сотрудничества с разными людьми на примере его осуществления детьми млад­шего школьного возраста, Г.А. Цукерман подчеркивает его важ­ ные особенности.«Построение учебного сотрудничества со взрослыми тре­бует создания таких ситуаций, которые блокируют возмож­ность действовать репродуктивно и обеспечивают поиск новых способов действия и взаимодействия.

Построение учебного сотрудничества со сверстниками тре­бует такой организации действий детей, при которой сторо­ны понятийного противоречия представлены группе как пред­метные позиции участников совместной работы, нуждающи­еся в координации.

Для того чтобы возникло учебное сотрудничество с самим собой, нужно учить детей обнаруживать изменения собствен­ной точки зрения» (выделено мною. -И.З.).

Другими словами, сотрудничество обучающегося с разными субъектами учебного процесса характеризуется особенностями его содержания, структуры, что необходимо учитывать при его ор­ганизации.

Общая характеристика влияния сотрудничества на деятельность

Подавляющее большинство исследований сравнительной эф­фективности разных форм организации учебного процесса (фронтальная, индивидуальная, соперничество, сотрудничество) сви­детельствует о положительном влиянии специально организован­ного учебного процесса в форме сотрудничества на деятельность его участников. Это выражается, в частности, в том, что в усло­виях сотрудничества успешнее решаются сложные мыслитель­ные задачи (Г.С. Костюк и др., В. Янтос), лучше усваивается новый материал (В.А. Кольцова и др.). В работах Х.И. Лийметса, например, было показано активизирующее и мотивирующее влияние групповой работы учеников на повышение уровня их ком­муникативных умений .

Доказано, что по сравнению с индивидуальной работой по схе­ме «учитель-ученик» внутригрупповое сотрудничество в реше­нии тех же задач повышает его эффективность не менее, чем на 10%. Исследования показали также неоднозначность решения вопроса однородности (гомогенности) или разнородности (гетеро­генности) состава сотрудничающей группы и преимущества ор­ганизации внутригруппового сотрудничества по диадному, триадному или общегрупповому принципу. Однако, по данным мно­гих исследований, триада продуктивнее диады (Л.В. Путляева, Р.Т. Сверчкова, Я.А. Гольдштейн, Т.К. Цветкова) и общегруппового (7-12 человек) взаимодействия (Я.А. Гольдштейн), хотя коллективообразующие преимущества группы трудно переоце­нить (Л.А. Карпенко). Но в любом варианте организации сотруд­ничества оно эффективнее индивидуальной работы.

Характеризуя преимущества триады, Л.В. Путляева и Р.Т. Сверчкова отмечают большую коллегиальность, большую аргументированность (за счет большего, чем в диаде, количест­ва возникающих мыслей), большую контактность и лабильность группы. Существенно, что появление в системе общения треть­его лица придает ей новое качество - рефлексивность. Отмечен­ные преимущества триады важно учитывать при организации об­разовательного процесса, ибо в практике обучения все еще наи­более распространены индивидуальные и диадные (работа в па­рах) формы работы при фоновой, часто не точно управляемой, фронтальной работе класса.

Организация общегруппового сотрудничества представляет, конечно, еще большие (по сравнении с триадной организацией) трудности, но именно она может подготовить формирование группы как совокупного коллективного субъекта для равно-партнерского сотрудничества с учителем, где формируется коллективная деятельность. При этом принцип коллективной дея­тельности реализуется в трех планах: установкой обучающихся на коллективное творчество, активным участием каждого уча­щегося в решении поставленной задачи и выбором каждым уча­щимся личностно-значимого предмета деятельности в смысле зна­ния средств обозначения этого предмета, способов его выраже­ния и его предпочтения, что обеспечивает индивидуализацию учеб­ного процесса.

Анализируя современную литературу, посвященную межгосударственному сотрудничеству, Э. Милнер приходит к выводу о значительных успехах в этой области за последнее десятилетие. При этом она особо выделяет два важнейших, с ее точки зрения, теоретических достижения.

Первое: несмотря на продолжающиеся и сегодня дискуссии, в научном сообществе сформировалось согласие по поводу понятия межгосударственного сотрудничества. Вслед за Р. Кохейном многие ученые определяют сотрудничество как ситуацию, "когда одни акторы регулируют свое поведение в соответствии с фактическими или ожидаемыми предпочтениями других через процесс взаимной координации политик". Иначе говоря, межгосударственное сотрудничество предполагает наличие трех элементов: общие цели государств-партнеров, ожидание ими выгод от ситуации и взаимный характер этих выгод. "Каждый актор не обязательно помогает другому, но, делая это, он ожидает улучшения своей собственной ситуации, что ведет к взаимной координации государственных политик". Такое понимание важно потому, что позволяет найти границы не только между сотрудничеством и соперничеством, или конфликтом, которые подразумевают линию поведения, имеющую целью уменьшить выгоду других или направленную на то, чтобы помешать им удовлетворить их интересы. Оно дает возможность отличать сотрудничество от не сотрудничества как одностороннего поведения, в котором акторы не учитывают последствий своих действий для других, а также от бездействия, если оно не уменьшает отрицательных последствий для политик каждой из сторон.

Наличие консенсуса относительно содержания понятия "межгосударственное сотрудничество" дает возможность создания хотя бы первичной классификации кооперативных ситуаций. С этой точки зрения могут быть выделены следующие типы межгосударственного сотрудничества: переговоры, предметом которых является распределение выгод государств от их взаимодействия сознательное, достигнутое в результате обсуждения согласование политик (формальные договоры и соглашения о деятельности); неявное сотрудничество, осуществляющееся без прямых связей и/или формальных соглашений, не предполагающее заключения договоров навязанное сотрудничество: более сильная сторона заставляет другую корректировать ее политику,- но одновременно корректирует и свою собственную; создание специализированных институтов (например, институтов ООН), осуществляющих регламентации, экспертизы, субсидии.

Другое важное достижение последних исследований в области межгосударственного сотрудничества, которое подчеркивает Милнер, - это выработка гипотез об условиях, при которых сотрудничество между государствами становится наиболее вероятным. Хотя эти гипотезы и не составляют комплексной теории межгосударственного сотрудничества, они предлагают серию переменных, каждая из которых делает сотрудничество более вероятным, а их анализ и эмпирическая проверка способны продвинуть создание указанной теории и, следовательно, развитие теории международных отношений в целом.

Милнер называет и анализирует шесть таких гипотез. Первая - "гипотеза взаимности", основным содержанием которой является ожидание государствами выгод от сотрудничества и опасение потерь и даже наказаний в случае уклонения от него. Вторая - "гипотеза о количестве акторов", с точки зрения которой перспективы сотрудничества возрастают с уменьшением числа взаимодействующих государств. Третья - "гипотеза итерации", с позиций которой возможности вступления государств на путь сотрудничества связаны с длительностью их взаимодействия. Четвертая - "гипотеза о международных режимах", или о нормах, принципах и процедурах принятия решений, совокупность которых представляет собой центры межгосударственного сотрудничества. Пятая - "гипотеза эпистемических сообществ", т.е. сотрудничества профессиональных экспертов, разделяющих общее понимание проблемы и пути ее решения. Шестая - "гипотеза асимметрии силы", которая имеет сходство с так называемой гегемонистской теорией стабильности и с позиций которой сотрудничество более вероятно, если в наличии имеется сильное и заинтересованное государство (гегемон).

Основной недостаток указанных гипотез Э. Милнер усматривает в том, что они не уделяют внимания внутренним источникам межгосударственного сотрудничества (и в этом смысле ее позиции близки к позициям некоторых представителей социологического подхода). Однако, прежде чем более подробно анализировать вклад последнего, стоит кратко рассмотреть особенности исследования межгосударственного сотрудничества в рамках наиболее авторитетных в настоящее время теоретических парадигм.

Лейтмотивом принятого в 1986 г. Единого европейского акта была введенная им новая для того времени законодательная про­цедура,- процедура сотрудничества. Данная процедура более слож­ная, чем процедура консультаций, и роль Европейского парламента

" В рамках третьей опоры, при использовании процедуры «Комиссия - Со­вет», законодательная инициатива принадлежит не только Комиссии, но и любо­му государству-члену.

при принятии решений в процедуре сотрудничества рчачительно выше. Определенное сходство процедура сотрудничества имеет с процедурой совместного принятия решений, однако процедура со­трудничества значительно проще нее. Справедливо будет отметить, что «процедура совместного принятия решений является логическим продолжением процедуры сотрудничества». Так же как и процедура совместного принятия решений, процедура сотрудничества описы­вается в специальной статье - ст. 252 Договора о ЕС.

Процедура сотрудничества начинается, что совершенно естест­венно, с правотворческой инициативы Комиссии. Проект решения направляется в Европейский парламент и в Совет. Далее Европей­ский парламент дает заключение по проекту решения (так называе­мое первое чтение) и направляет его Совету. В случае получения по­ложительного заключения парламента Совет утверждает решение. При негативном заключении Европейского Парламента Совет на ос­нове изложенных в заключении замечаний вырабатывает общую по­зицию (одобряя ее квалифицированным большинством) по проекту решения и направляет ее Европейскому парламенту.

Европейский парламент рассматривает общую позицию (так на­зываемое второе чтение), и по результатам рассмотрения далее про­цедура может развиваться следующим образом.

Если Европейский парламент дает положительное заключение по общей позиции или не рассматривает ее в течение трех месяцев, то Совет безусловно утверждает решение квалифицированным боль­шинством голосов.

Если Европейский парламент дает отрицательное заключение по общей позиции, на основе абсолютного большинства голосов откло­няет ее (отлагательное вето), то Совет единогласно может утвердить решение, игнорируя отрицательное заключение Европейского пар­ламента по общей позиции.

Если Европейский парламент абсолютным большинством голо­сов вносит поправки к общей позиции, то данные поправки направ­ляются Комиссии. Комиссия в течение месяца рассматривает дан­ные поправки и направляет предложения по ним в Совет. Совет либо квалифицированным большинством утверждает решение с поправ­ками Европейского парламента и с учетом предложения Комиссии, либо единогласно, отклоняя поправки с предложениями, утверждает решение в редакции общей позиции. На каждую стадию процедуры дается не более трех месяцев (за исключением специального срока для рассмотрения Комиссией поправок Европейского парламента по общей позиции - один месяц). По общему согласию Совета и Евро­пейского парламента имеется возможность продления срока макси­мально еще на один месяц.

9. 11097. Кашкич 129

Некогда процедура сотрудничества была одой из наиболее рас­пространенных при принятии решений. Маастрихтский, а затем Ам­стердамский договоры свели применение данной процедуры к мини­муму. Сегодня она используется только при принятии некоторых ре­шений по экономическому и валютному союзу (ст. 99, 102, 103, 106 Договора о ЕС). Снижение значимости процедуры сотрудничества не позволяет включить ее в число основных законодательных про­цедур Европейского Союза. Нельзя исключить также того, что в бли­жайшем будущем процедура сотрудничества вообще будет вытеснена из Договора о ЕС, хотя Ниццкий договор 2001 г. ее сохранил.

73. Как осуществляется процедура совместного принятия реше­ний?

В отличие от процедуры консультации, процедура совместного принятия решений относительно новая и наиболее сложная из всех процедур Союза. Она была введена Маастрихтским договором 1992 г. Специально описанию процедуры совместного принятия решений посвящена ст. 251 Договора о ЕС. Отличительной чертой процедуры также является влиятельная роль в ней Европейского парламента, выступающего вместе с Советом в качестве «созаконодателя» в про­цессе принятия решений. Данная процедура сегодня наиболее широ­ко распространена (например, применение ее предусматривают ст. 47, 95, 141, 156 Договора о ЕС). Она применяется при принятии многих решений Сообщества и является одной из основных законо­дательных процедур.

Процедура инициируется Комиссией, которая вносит проект ре­шения в Совет и Европейский парламент. Европейский парламент рассматривает проект (так называемое первое чтение), и в зависимо­сти от результатов рассмотрения процедура развивается следующим образом. Если Европейский парламент одобряет проект решения или вовсе не рассматривает его, то решение квалифицированным большинством утверждается Советом. Если Европейский парламент вносит поправки в проект решения (либо другим образом выражает свое несогласие с проектом решения), то Совет может согласиться с поправками Европейского парламента и утвердить квалифицирован­ным большинством решение или, действуя также на основе квали­фицированного большинства, выработать общую позицию по проек­ту решения. Данная общая позиция по проекту решения направляет­ся Европейскому парламенту на рассмотрение (так называемое второе чтение).

Рассмотрев общую позицию. Европейский парламент может, во-первых, одобрить общую позицию (или не рассматривать ее) и ут­вердить решение, во-вторых, абсолютным большинством голосов от­клонить общую позицию и проект решения в целом (абсолютное вето). Наконец, в-третьих. Европейский парламент абсолютным 130

большинством голосов может внести поправки к общей позиции по проекту и направить их на рассмотрение в Совет и Комиссию. По получении всех материалов из Комиссии Совет либо квалифициро­ванным большинством одобряет поправки Европейского парламента к общей позиции с учетом мнения Комиссии (а если мнение Комис­сии было отрицательным, то Совет действует единогласно) и утвер­ждает решение, либо не одобряет поправки к общей позиции, и тогда Председатель Совета и Председатель Европейского парламента со­зывают Согласительный комитет.

Согласительный комитет создается из числа членов Совета (или их представителей) и такого же числа представителей Европейского парламента при участии в заседаниях комитета представителей Ко­миссии. Целью Согласительного комитета является доработка про­екта решения, приведение его текста в такое состояние, которое мог­ло бы удовлетворять интересы каждой из сторон. Если в течение ус­тановленного срока Согласительный комитет не одобрит доработанный проект решения (или даже не сможет доработать текст), то проект решения считается отклоненным. Если Согласи­тельный комитет квалифицированным большинством представите­лей Совета и простым большинством представителей Европейского парламента одобряет доработанный проект, то он направляется на одновременное голосование в Совет и Европейский парламент (так называемое третье чтение). Для утверждения решения необходимо абсолютное большинство голосов депутатов Европейского парла­мента и квалифицированное большинство членов Совета. Если дора­ботанный проект решения не набирает необходимого числа голосов хотя бы в одном из институтов, проект считается отклоненным.

Для прохождения каждой стадии процедуры Договором о ЕС предоставляется три месяца, за исключением созыва Согласительно­го комитета и периода его работы (на эти действия дается по шесть недель).

Процедура совместного принятия решения является результатом компромисса между демократизацией законодательного процесса в Европейском Союзе путем усиления позиций Европейского парла­мента и сохранением традиционной роли Совета как основного за­конодательного органа. Чрезвычайная запутанность данной про­цедуры - результат такого компромисса.

74. В каком порядке осуществляется процедура санкционирова­ния?

Процедура санкционирования распространена незначительно (ст. 105, 161, 190 Договора о ЕС), ее характерной чертой является ключевая роль Европейского парламента в процессе принятия реше­ний.

Процедура санкционирования протекает аналогично процедуре консультаций, но, в отличие от последней, Совет запрашивает не мнение Европейского парламента по проекту решения, а согласие, санкцию на утверждение решения. В случае отрицательного ответа Европейского парламента решение отклоняется.

Описанный выше порядок олицетворяет так называемую пози­тивную процедуру санкционирования. Договору о ЕС известна также негативная процедура санкционирования (ст. 195), в которой Совет и Европейский парламент как бы меняются местами - Европейский парламент запрашивает одобрение и полномочен утверждать реше­ние, а Совет дает санкцию на утверждение решения.

Вместе с процедурой совместного принятия решений, процедура санкционирования является процедурой, в которой роль Европей­ского парламента наиболее высока.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Введение
• Заключение

Введение

Фундаментальным признаком всех процессов управления поведением работников в организации является сотрудничество. Оно возникает как необходимость преодолеть биофизические и функциональные ограничения, которые присущи каждому работнику. Поэтому специализация труда предполагает и его корректирование в определенную систему взаимодополняющих функций. Люди вынуждены сотрудничать между собой в групповом и межгрупповом взаимодействии, но этот процесс должен стать управляемым. сотрудничество поведение отношение

Организационное поведение - это изучение поведения людей (индивидов и групп) в организациях и практическое использование полученных знаний. Исследования организационного поведения позволяют определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека. Сам термин «Организационное поведение» в самом общем виде означает понимание и объяснение причин поступков людей, работающих в организации (фирме, банке, госучреждении), прогнозирование тех или иных поведенческих моделей в различных ситуациях, контроль модификаций поведения работников и стимуляцию таких мотивов, которые повышали бы производительность труда и улучшали бы результативность работ.

1. Теоретические вопросы сотрудничества

Способность работать в сотрудничестве с другими - основа успешной деятельности организации. В реальности возникновение ценности сотрудничества зависит как раз от расстояния между людьми. Точки взаимопонимания - это места, где складывается сотрудничество. Иногда эти отношения могут быть временными, а в других случаях они, сложившись, сохраняются долгое время.

Дружеские отношения, формирующиеся в процессе трудовой деятельности, повышают ценность сотрудничества и являются источником радости для всех участников рабочего процесса. Такие отношения возникают, по крайней мере, отчасти, благодаря настрою людей на сотрудничество: человек изначально предполагает, что его коллеги, как и он сам, поддержат его и проявят готовность действовать сообща. Было бы наивно предполагать, что незначительные сторонние вмешательства могли бы нарушить то, что является фундаментальным элементом культуры людей, групп и компаний. Когда возникает готовность к сотрудничеству, это происходит в результате синтеза ожиданий, принятых практик, норм, языка и поведения. Чтобы проиллюстрировать это не выраженное явно взаимодействие, давайте начнем исследование склонности к сотрудничеству с того, что является источником противоположного по смыслу поведения: конкурентного и разрушительного .

Одной из причин неспособности вызвать в коллективе желание сотрудничать становятся барьеры, формируемые конкурентным поведением. Во многих случаях эти барьеры создаются почти бессознательно и непредумышленно. В некоторых компаниях можно обнаружить, что руководители надеялись на сотрудничество со стороны служащих и стремились создать точки взаимодействия. Но их ежедневное поведение, ожидания и реакции отражали совсем иное.

Зачастую официально задокументированные системы ценностей компании превозносят командную работу и сотрудничество. Одновременно скрытые «неписаные» правила указывают на иное. Эти неписаные правила и есть те самые основополагающие факторы, направляющие развитие компании. Все новички постигают эти правила в течение первого месяца работы. Это касается поведения в компании, того, что нужно делать, чтобы найти общий язык с коллегами и благополучно исполнять обязанности. В отличие от корпоративных ценностей, эти неписаные правила нигде не сформулированы официально, но они всем понятны.

Вместе с тем во многих организациях существует огромный провал между рассуждениями о сотрудничестве и реальной внутренней конкуренцией. Люди знают, как скрывать важную информацию. Новички быстро начинают чувствовать себя частью лишь непосредственно своей рабочей группы и опасаться других служащих. Со временем они привыкают к конкуренции, а все привычки к сотрудничеству быстро атрофируются.

Почему компаниям не удается извлечь ценность из слияний бизнесов, новых партнерств и работы команд, в которые входят специалисты из разных подразделений? Большинство служащих компаний вовсе не глупы, их уровень мотивации высок, они стремятся сделать как можно больше для своей компании. Кому же не хочется работать в условиях сотрудничества и взаимопонимания, а не в условиях холодных отношений? Но снова и снова мы видим, как люди конкурируют друг с другом, скрывают от коллег профессиональные навыки и знания, не доверяют друг другу, стремятся сохранить статус-кво и избежать изменений, боятся брать на себя риск, не способны устанавливать дружеские отношения и заботиться друг о друге, не готовы к тесному взаимодействию. Основы сотрудничества формируются благодаря особенному умственному настрою, комплексу убеждений и ожиданий, мировоззрению. Именно эти убеждения и ожидания часто и определяют, куда руководители направляют ресурсы компании, на чем они концентрируют внимание, как они принимают решения и как ведут себя по отношению к другим.

Энергетика сотрудничества рождается не от стремления конкурировать, а от стремления достичь совершенства. Люди фокусируют усилия на достижении максимального качества в работе, которую делают сообща с коллегами. При таком подходе никто из них вовсе не стремится просто обогнать других и прийти к финишу первым.

Предполагая, что стремление к совершенству есть движущая сила поведения человека, можно сформулировать массу разных целей: придание личной жизни значимости, удовольствие от общения, радость от успеха, достигнутого при выполнении сложного задания. Если предположить, что поведение мотивируется стремлением к моральному совершенству, получится, что любой человек, приходящий в организацию, приносит с собой собственные ценности и ожидания. Руководители стремятся создать условия для сотрудничества и стимулировать стремление к совершенству и должны особое внимание уделять всем новым служащим и тем, кто получает повышение.

Готовность к сотрудничеству не возникает на основе какой-то одной характеристики. Она складывается как результат целой системы приемов, практик, поведения и норм. Сотрудничество нельзя выстроить, оно появляется постепенно .

Хотя приемы и практики, например тренинги или поощрения, могут играть ключевую роль в поддержке готовности к сотрудничеству, в конечном итоге люди учатся сотрудничеству у других. В этом процессе обучения поведение коллег и руководителей играет центральную роль. Исследования показывают, что из всех факторов, влияющих на склонность к сотрудничеству, именно демонстрация руководителями компании готовности к сотрудничеству оказывается наиболее существенным.

Напротив, конкурентное поведение среди руководства организации и их ожидания аналогичного поведения от рядовых служащих становятся двумя основными причинами, по которым в компании не возникает сотрудничество.

Готовность к сотрудничеству очень хрупка. Существует огромное множество вариантов поведения и всевозможных препятствий, которые могут разрушить партнерские отношения в коллективе.

Линда Граттон (Точки кипения. Как организации, группы и команды, создают энергию для развития и инноваций) в своих исследованиях работы команд, способных к сотрудничеству, выделяет шесть приемов, играющих особенно важную роль.

Прием 1: отбор на основе способности к сотрудничеству. Отбор кандидатов играет важнейшую роль, когда позволяет привлекать и удерживать в компании значительное число людей, склонных к сотрудничеству с другими, а также ограничивать появление избыточного числа служащих, не способных сотрудничать или склонных к конкуренции с коллегами.

Прием 2: готовность новых служащих к сотрудничеству. Приемы введения новых сотрудников в курс дел и в культуру организации важны, так как в первые шесть недель с начала работы идет процесс активной социализации, формируются нормы и шаблоны поведения в новом коллективе. Для формирования готовности к сотрудничеству необходимо с самого начала выстраивать сильные позитивные взаимоотношения в коллективе.

Прием 3: наставничество. Руководители компании, демонстрирующие готовность к сотрудничеству, становятся ролевой моделью для служащих. Вероятно, наиболее очевидно руководитель демонстрирует умение сотрудничать, становясь наставником для подчиненных. Мои исследования показывают, что наставничество со стороны руководителей оказывает серьезное положительное влияние на формирование готовности к сотрудничеству в коллективе.

Прием 4: коллективная система поощрений. Индивидуальные, стимулирующие конкуренцию поощрения действуют подобно барьеру для возникновения сотрудничества. Исследования Точек Кипения убедительно доказывают, что коллективные поощрения, распространяющиеся на команду в целом, не обязательно обеспечивают сотрудничество в коллективе. Но они все же способствуют уничтожению барьеров, возникающих при индивидуальной системе поощрений. Коллективные системы поощрений являются скорее нейтральными, чем позитивными факторами в процессе формирования готовности к сотрудничеству .

Прием 5: взаимодействие с коллегами. Готовность к сотрудничеству возникает, когда существует чувство взаимности, когда люди осознают, что, только работая сообща, они достигнут успеха. Организационная структура, стимулирующая взаимодействие служащих между собой, поддерживает и возникновение такого ощущения взаимности, а также формирует привычку работать сообща.

Прием 6: социальная ответственность. Ощущение взаимности и принадлежности к чему-то большому и важному возникает в связи с социальной ответственностью. У служащих входит в привычку безвозмездно делиться с коллегами знаниями, идеями, временем. Получая удовольствие от совместной деятельности, люди начинают больше ценить безграничный потенциал работы в коллективе.

2. Баланс сотрудничества в организации

Любая организация представляет собой двуединство формализованных и персонализованных отношений. Первые складываются как трансформация личных отношений в служебные, отражая основное требование: обеспечение общей цели усилиями всех и каждого. Вторые развиваются как трансформация служебных отношений в личные, которые зачастую доминируют над служебными. Балансировка этих отношений так, чтобы они стали взаимодополняемыми, считается главным организационным эффектом управления. Поэтому сотрудничество есть интегральная характеристика организационного поведения.

Показателями сотрудничества являются результативность (насколько достигнута общая цель), эффективность (насколько она оптимально достигнута), осмысленность (как это можно было сделать совместными усилиями) и этичность (какие средства были задействованы для достижения цели и на основе каких норм поведения) .

Сотрудничество развивается в многочисленных «деловых связках» руководителей, специалистов, вспомогательных работников как внутри организации, так и вне ее на основе полуформальных отношений, где служебные и личные интересы определенным образом совпадают. Такие отношения возникают и «сверху» - на уровне высшей администрации, и «снизу» - как спонтанная необходимость согласовывать различные интересы в пересекающихся направлениях работ. Эти точки пересечения и составляют «сетку сотрудничества», без которой организация может погибнуть.

Эффективное сотрудничество - это решение «стыковых» проблем, которые могут нарастать, но могут разрешаться вовремя и даже на опережение. Его организация является прерогативой главы фирмы и высшей администрации, где и отрабатываются различные модели сотрудничества «внутри» организации.

Эти модели во многом зависят от того, насколько организовано сотрудничество «вовне»: с местной администрацией, с поставщиками, деловыми партнерами, заказчиками и даже с некоторыми конкурентами. Бывают ситуации, когда глава фирмы и его команда забегают вперед, создавая такую рыночную среду, которая непосильна для работы в организации. У них возникает много дополнительных проблем, особенно на «стыках» подразделений.

Они не готовы освоить за короткое время то, что от них требуется, ибо возрастающие объемы деловых контактов превышают их возможности. Тем самым согласование интересов «сверху» и «вовне» приводит к рассогласованию интересов «изнутри» и «снизу», когда создается скрытая или открытая оппозиция рыночной политике главы фирмы и его команде, поэтому сотрудничество «сверху» и «вовне» предполагает организацию сотрудничества «изнутри» и «снизу».

Рисунок 1- Поведенческие модели управленческих интересов

Сотрудничество - продукт эффективного организационного управления в системе сдержек и противовесов, где балансировка различных интересов должностных лиц оказывается главной задачей руководителя организации. И оказывается, что в нем одни заинтересованы больше, другие меньше, а третьи вообще не заинтересованы. В таких случаях необходим посредник - полномочный вышестоящий руководитель .

Пример управленческой ситуации:

В одной из торгово-закупочных фирм отделу маркетинга стало трудно взаимодействовать с тремя отделами сбыта, которые работали самостоятельно - каждый по своему плану. Директор маркетинговой службы определял потребность рынка в новых товарах и давал рекомендации отделу закупок, руководитель которого формировал заказы поставщикам на новые товары. Они завозились через какое-то время на склад, а директор сбытовых подразделений должен был организовывать их продажи через эти три отдела. Но не все товары продавались так, как прогнозировал директор маркетинговой службы. Он считал, что менеджеры отделов сбыта виноваты в том, что новый товар «плохо продается», а те обвиняли в этом руководителя службы маркетинга. Проблема была вынесена на совет директоров, где посредническую функцию взял на себя президент - владелец фирмы. Он не нашел ничего лучшего, как объявить выговор директору маркетинговой службы и оштрафовать директора по сбыту, и тогда оба топ-менеджера сели за стол переговоров.

Посредничество вышестоящего руководителя оказалось со знаком «минус», что парадоксальным образом привело к поискам вариантов сотрудничества двух служб. Ситуация на время разрешилась в тактике взаимных уступок: «Вы ограничиваете заказы новых товаров, не особенно забегая вперед, а мы прилагаем большие усилия для их продвижения на старых и новых рынках». Но как выяснилось, менеджеры по продажам не были в этом заинтересованы, поскольку от них требовались дополнительные усилия, а так как партии нового товара были небольшими, то их процент от сделок оказывался незначительным. Больше всех в сотрудничестве был заинтересован директор маркетинговой службы, поскольку отчитывался перед президентом за обоснованность избранной наступательной стратегии, которая в условиях усиливающейся конкуренции была, по его мнению, наиболее приемлемой, хотя менее прибыльной.

Из этой ситуации можно сделать вывод, что устойчивость фирмы к внешним воздействиям в значительной степени зависит от того, как организовано ее внутрифирменное сотрудничество, особенно на уровне ключевых топ-менеджеров.

В каждой организации, особенно коммерческой, существует определенная среда сотрудничества, которая помогает или мешает ее развитию. Но главным феноменом, определяющим сотрудничество, является компетентность работников в решении профессиональных и социально-психологических проблем на своем уровне. Например, у некоторых руководителей есть полномочия и решительность их применять, но недостает компетентности, что является сдерживающим фактором в налаживании сотрудничества. Могут быть четыре типичные поведенческие ситуации, когда приходится сталкиваться с некомпетентностью руководителей. Во-первых, их поведение оказывается отстраненным от тех ситуаций, где недостаточная компетентность может поставить их самих в компрометирующую ситуацию. Во-вторых, решение какой-либо проблемы может быть передано в очень упрощенной форме работникам, которые могут выполнить задание также упрощенно. В-третьих, ее решение может приниматься самим руководителем, а если он не разбирается в проблеме, то решение может быть ошибочным. В-четвертых, руководитель, нуждающийся в компетентных решениях, может сам оказаться заложником некомпетентности своих коллег. Если сотрудничество оказывается в некомпетентной или малокомпетентной среде, оно само становится внутренней угрозой фирме.

В объяснении феномена сотрудничества как главной характеристики организационного поведения можно выделить шесть психологических установок индивидуального сознания .

Ригористическая установка обычно проявляется как требование поступать в соответствии со своими обязанностями, записанными в должностной инструкции или же зафиксированными в другом специфическом инструктивном документе. Это могут быть и просто требования, которые формируются на основе предыдущих контактов работника в определенных «деловых связках», т.е. он обязан это делать по должности. При организации совместного дела взаимные ожидания работников перерастают в определенные требования, если в конце концов не оправдываются. Зачастую работник возмущается, если тот, от кого зависит решение, халатно относится к своим обязанностям, причем такие высказывания адресуются к работнику, занимающему более низшую ступеньку в служебной иерархии. Но бывает и прямо противоположный тип ригористического поведения. Так, финансисты, юристы, кадровики, оказывающие постоянные услуги другим сотрудникам в фирме, зачастую считают своим долгом оказывать им опережающую помощь. Они чувствуют себя незаменимыми и практически навязывают свою помощь («Я должен!»), и их, действительно, «рвут на части».

Конвенциалистская установка проявляется как результат взаимных договоренностей участников, оформленных в определенный документ (контракт о найме, договор аренды, торговый договор и др.). От участников переговоров ожидается, что они будут поступать в соответствии с теми положениями, которые зафиксированы в документе и под которым поставлены их подписи. Нарушение договорных положений грозит тем, кто это сделал, различными санкциями. Претензии к нарушителю договора, могут быть предъявлены в форме административных требований, судебных исков и личных претензий, вплоть до расправ. В последнем случае служебное поведение становится криминальным даже при справедливости претензий. Идеально организационное поведение на конвенциалистской основе проявляется как партнерское, где стороны уважают достигнутые соглашения и стремятся быть надежными.

Функциональная установка формируется как необходимость сотрудничества работников друг с другом в вьшолнении служебных обязанностей. Специализация труда объективно требует объединения работников для решения общих дел. Чем более расчленена фирма по функциям управления, тем сильнее выражена потребность в согласованном организационном поведении. В фирме всегда существуют приоритетные по важности направления работ, которые напрямую обеспечивают ее жизнедеятельность: служба финансового директора, контролирующая бюджет через оценку и корректировку бизнес-планов подразделений; служба сбыта, организующая торговлю; торговые точки, получающие прибыль от продаж, и др. Важность деловых контактов определяется долгосрочными, краткосрочными и сиюминутными факторами, которые объективно требуют либо совместного решения, либо решения того лица, от которого зависит ожидаемый результат.

Прагматическая установка проявляется прежде всего как выгода от контактов с другими работниками, особенно в рыночной внутрифирменной среде. Это может быть взаимная выгода или выгода одного за счет другого. Во внутрифирменной среде прагматическая установка проявляется как извлечение собственной пользы из контактов с теми сотрудниками, которые могут решить карьерные интересы, «запустить» интригу, оказать влияние на главу фирмы. Часто она обнаруживает себя в случаях, когда некоторых работников откровенно используют, а потом за ненадобностью увольняют, недоплачивая им.

Феномен группового творчества является высшим показателем сотрудничества. Перечисленные установки определяют тот или иной тип сотрудничества в организациях. Для того чтобы сбалансировать все эти типы, важна определенная управленческая концепция.

3. Управленческая концепция руководства

Понятие «управленческая концепция» описывает те рефлексивные процессы, которые происходят в сознании руководителя под влиянием изменяющихся условий жизнедеятельности организаций. Управленческая концепция вырабатывается прежде всего в критических ситуациях. Она может быть интеллектуальным продуктом совместного творчества - управленческой команды единомышленников, но может возникнуть и как индивидуальный продукт главы высшей администрации предприятия, банка, учреждения. Поэтому следует различать командные и индивидуальные управленческие концепции.

Управленческие концепции, направленные на реорганизацию сотрудничества, бывают как глобальными, так и локализованными в пространстве и во времени. Они могут способствовать новому витку развития сотрудничества, а могут его сильно нарушить.

Понятие «управленческая концепция» включает:

Осмысление проблемной ситуации («Туда ли мы идем?»);

Стратегический замысел («Что хотелось бы?»);

Общее видение перспектив развития организации («Каковы ее контуры?);

Взвешенность наличных ресурсов («Что имеем на сегодня?»);

Возможные способы их использования, наращивания и резервирования («Каким потенциалом располагаем?»);

Многообразие ограничивающих условий («Что помешает его использовать?»);

Веру в реализуемость стратегического замысла («Все получится!»).

Управленческая концепция предполагает, как правило, переход от менее эффективного сотрудничества к более эффективному. Однако такие переходы зачастую оказываются болезненными для работников организации, а иногда ведут к конфликтам «во имя будущего».

Пример управленческой ситуации :

На учебно-практическом занятии с топ-менеджерами одной отечественной фирмы, имеющей свое производство, розничную и оптовую торговлю, отрабатывались варианты ее стратегического развития. Одна группа руководителей предложила развертывать дилерскую сеть как базу для роста фирмы «вширь». Это было необходимо в связи с усиливающейся конкуренцией, но требовало новой организационной схемы сотрудничества управленческих звеньев. Во-первых, необходимо было расширить производство, осуществить переналадку технологии, принять новых рабочих. Во-вторых, важно было отладить работу отдела снабжения, так как объемы закупаемого сырья и материалов для производства увеличивались в 1,5-2 раза. В-третьих, на их закупку не хватало оборотных средств, поэтому возникали серьезные проблемы с финансовой службой. В-четвертых, это потребовало бы перестройки отдела логистики, поскольку возникал новый цикл «товар - деньги - товар», управлять которым становилось сложнее. В-пятых, одновременно появилась проблема формирования корпоративной культуры: определения миссии, разработки системы ценностных ориентации, «выращивания» имиджевого самосознания работников и новых подходов к стимулированию и отработке норм служебной этики. В-шестых, развитие фирмы в таком направлении сразу потребовало обучающей подготовки работников по программе «Сотрудничество».

Однако вторая группа топ-менеджеров предложила модель развития фирмы «вглубь»: сначала маркет-исследования, т.е. изучение клиентуры, а под это - оценка эффективности работы всей фирмы. И только потом - поэтапное продвижение на рынок. И тогда обучающая программа «Сотрудничество» оказывалась другой. В этой ситуации столкнулись два подхода к выбору стратегических точек роста: экстенсивный (развитие дилерской сети) и интенсивный (обратная связь с клиентами). Тем самым возник психологический противовес двух проблемных групп. Необходимо было сбалансировать обе точки зрения так, чтобы найти общую для всех базу стратегического роста. В данном случае потребовалась бы другая обучающая программа.

Итак, столкнулись два подхода к выбору стратегических точек роста: экстенсивный (развитие дилерской сети) и интенсивный (обратная связь с клиентами). На этой почве возник психологический противовес двух проблемных групп. Необходимо было так сбалансировать обе точки зрения, чтобы найти общую для всех базу стратегического роста. Главе фирмы следовало самому продумать управленческую концепцию развития: совместить две стратегические точки роста, чтобы конфликты интересов обратить на пользу общему делу, в чем и заключается смысл организационного управления. Но он затянул этот процесс, рекомендаций опытного консультанта не принял, а в результате все разрушил, обострив конфликт двух группировок.

Сотрудничество в фирме, банке, учреждении является результатом слаженной работы всех звеньев управления. Это происходит тогда, когда сформирована управленческая команда профессионалов, где сработанность и взаимодополняемость являются главными организационно-психологическими характеристиками. От того, насколько развито сотрудничество в высших звеньях управления, зависит и положение на всех других управленческих уровнях.

Однако бывает так, что руководителю приходится расформировывать прежнюю управленческую команду и создавать новую. Это происходит в двух типичных ситуациях: когда прежняя управленческая команда оказывается по отношению к нему в оппозиции, не понимая, чего он хочет, и сопротивляясь его распоряжениям; когда он сам становится в оппозицию к ней, считая себя более проницательным в определении направлений развития. Он уже мысленно подбирает другую управленческую команду под те задачи, которые хочет решать в соответствии со своими новыми концептуальными представлениями .

В одном из холдингов, во главе которого стоял президент - владелец входящих в него фирм, обнаружилось замедленное развитие по всем позициям, а по некоторым их них - пробуксовки. Службы холдинга не успевали отслеживать положение дел в проектных подразделениях. Причиной того, по мнению президента, стала утрата критериев оценки их Руководителей. Топ-менеджеры все более затруднялись ответить на вопросы: правильно ли развивается проектное подразделение, мало или много затрачивается финансовых средств на их развитие, как оценить итоги их деятельности за год, как скорректировать их бизнес-планы на следующий год, каким образом направить их работу в соответствии с новыми требованиями рынка, где позиции холдинга пошатнулись. Президент пришел к выводу, что топ-менеджеры уже не являются способными это сделать: они утратили функцию экспертов и не смогли воспользоваться возможностью привлечения внешних консультантов, чтобы работать вместе с ними.

Управленческая концепция президента холдинга оказалась такой: работа топ-менеджеров с консультантами сейчас необходима для жизнеобеспечения всего холдинга, она стала основным индикатором, по которому можно определить уровень членов совета директоров компании. Чтобы изменить существующую ситуацию, надо найти хороших консультантов, апробировать технологию работы с ними и научиться внедрять ее, делиться опытом с другими, накапливать и переносить его на другие проекты. Технология работы с консультантами будет варьироваться в зависимости от того, насколько развита (или не развита) управленческая служба, насколько развиты (или не развиты) проектные подразделения, которые надо продвинуть. Это - стратегическая проблема, которая должна обсуждаться с президентом, так как все службы и все проектные подразделения сразу продвигать нельзя: не хватит ресурсов. Поэтому для начала следует выбрать информационную службу, поскольку вложения в нее колоссальные, а отдача маленькая.

В данном случае президент хотел не просто оптимизировать бизнес-планы, а изменить образ мышления членов совета директоров, изменить их ролевое поведение. Он предложил всем принять участие в эксперименте с консультированием на примере перестройки отдела информатики, найти консультантов и заключить с одним из них контракт по схеме: внутренний аудит (состояние фирмы); направление развития (куда идти); бизнес-план (какие ресурсы используются); контроль ключевых факторов (точки приложения усилий); периодичность контроля (порядок встреч с консультантом). Каждый директор службы должен был переструктурировать свое ролевое поведение так, чтобы из исполнителя превратиться в головного арбитра ситуации в своем «ведомстве». Введение всей этой организационной технологии позволило бы поднять качество работы руководителей на новый уровень и вывело бы фирму на хорошие прибыли.

Реализация управленческой концепции предполагает разработку программы сотрудничества, которая, к сожалению, отсутствует в бизнес-планах служб и подразделений. Она возникает спонтанно, под задачи, и не всегда является полностью обоснованной. А такая программа должна отвечать на десять ключевых вопросов: кто будет ее осуществлять, что каждому необходимо делать, какими средствами (ресурсами) ее обеспечивать, как лучше их использовать, где будут зоны приложения усилий, чем отчитываться, когда должны быть получены промежуточные и конечные результаты и почему они должны быть такие, а не другие, насколько вьшолнима программа, с кем из руководителей и специалистов делить ответственность за совместную работу.

Та или иная программа сотрудничества подчинена определенной цели, которая может быть краткосрочной (команда собирается на два-три дня, чтобы решить, назревшую проблему), среднесрочной (формируется и работает несколько месяцев, чтобы изучить смежные проблемы и представить оптимальный вариант их решения в комплексе) и долгосрочной (собирается постоянно и решает комплекс взаимосвязанных проблем на перспективу, вырабатывая стратегию). Сотрудничество может обогащаться, если в управленческой команде начинает работать консультант или группа консультантов, но может и не стать эффективным, так как в этом случае нужны время и особые технологии взаимодействия, чтобы выйти в конечном счете на эффекты взаимопонимания и внедрения .

Одной из эффективных форм сотрудничества руководителей с консультантом является приглашение его в фирму на руководящую должность в то подразделение, создание которого назрело. Подразделение может быть ключевым (отдел маркетинга, корпоративной политики, человеческих ресурсов, стратегического развития), и его руководитель оказывается в составе топ-менеджеров, но с консультативными функциями по отношению к ним. Он может даже официально именоваться «консалт-директор».

Так, в холдинге российских компаний «Батинтертрейд» в 1990-е гг. была введена должность директора центра стратегического развития и предложена консультанту. Его задача заключалась в том, чтобы наладить работу службы управления человеческими ресурсами. Стратегическое развитие фирмы ассоциировалось у президента с развитием персонала, которому необходимо было пройти серьезную школу обучения по новым методикам для подготовки сотрудников нового типа, особенно топ-менеджеров. Была намечена и долгосрочная цель: сформировать корпоративный имидж компании.

В проекте «Положения о центре стратегического развития» были определены права и ответственность консалт-директора, основные направления его работы. Эксперимент, проведенный в холдинге, показал возможность существования такого подразделения, как центр стратегического развития, а успешность его действий в сплочении всех подразделений оказалась сильно зависимой от президента, который возложил на руководителя центра очень ответственные задачи, но не всегда имел возможность его поддерживать. Из этого можно сделать вывод, что подразделения такого рода необходимы российским фирмам. Они вписываются в организационную структуру тогда, когда их руководители наделяются обязанностями комплексного стратегического планирования, где воедино увязаны социальные и финансовые ресурсы организации, нацеленной на развитие.

Заключение

Сотрудничество в организации является главным индикатором эффективного управления поведением работников. Этот феномен означает такую сбалансированность их интересов, которая нацелена на успешное достижение конечных результатов. Сущностью сотрудничества является решение «стыковых» проблем. «Помехами» в этом являются определенные поведенческие установки: ригористические, конвенционалисгские, функциональные, прагматические, альтруистические, новаторские, которые спонтанно регулируют сотрудничество как необходимый атрибут организации. Сотрудничество балансируется прежде всего главой фирмы, особенно в критических ситуациях.

Организация сотрудничества предполагает разработку той или иной управленческой концепции, на основе которой формируется управленческая команда. Она работает, используя определенную программу, в которой расписывается вся технология управления на те или иные сроки. Система сотрудничества должна быть обязательно зафиксирована организационно, где исходным в ее внедрении может быть временно созданный консалтинговый отдел, который первоначально оказывается обучающим центром с последующим расширением функций. Такой центр может отрабатывать мотивационные модели управления «человеческими ресурсами» в соответствии с управленческой концепцией главы фирмы.

Список использованных источников

1. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. -2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

2. Линда Граттон. Точки кипения. Как организации, группы и команды, создают энергию для развития и инноваций.- Издательство BestBusinessBooks, 2009.

3. Мильнер Б.З. Теория организации.-М.: ИНФРА-М, 2005.

4. Ньюстром Дж. В., Дэвис Кейт. Организационное поведение: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2000.

5. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Дисциплина, изучающая поведение людей в организациях. Роль и место организационного поведения в практике управления, формы и аспекты его проявления. Три вида живых систем в хозяйственной организации: взаимодействие друг с другом и с окружающей средой.

контрольная работа , добавлен 20.05.2009


Организационное поведение как наука и дисциплина, история ее развития и подходы к изучению. Место личности в организации. Типы индивидуального поведения. Групповое поведение и методы управления людьми. Особенности современных организационных отношений.

курсовая работа , добавлен 12.03.2013


Теоретические подходы к управлению трудовым поведением. Специфика личностных факторов. Источники и характер воздействий. Методы формирования сотрудничества управляющей и управляемой систем. Принципы и формы профессионально-квалификационного продвижения.

курсовая работа , добавлен 27.11.2012


Основные типы организационного поведения людей. Типы трудового поведения. Понятие социальной роли. Сущность понятия "восприятие". Взаимоотношения между людьми в организации. Концепция "я-состояний" Э. Берна. Другие факторы, влияющие на поведение.

реферат , добавлен 20.07.2010


Система управления организацией. Оценка экономического потенциала организации и эффективности его использования. Разработка стратегии развития организации. Организационное поведение работников. Исследование поведения потребителей продукции организации.

отчет по практике , добавлен 03.07.2011


Сущность организационного поведения. Объект, предмет, цели, задачи и методы дисциплины. Категории поведения в организации. Личностный уровень поведения. Групповое поведение. Факторы, влияющие на эффективность групп. Поведение в неформальных группах.

курсовая работа , добавлен 22.09.2008


Основы организационного и должностного поведения. Теории поведения человека в организации. Взаимодействие личности и организации. Сущность мотивации трудового поведения персонала. Основные теории лидерства. Управление конфликтами в организации.

методичка , добавлен 10.08.2009


Теория поведения человека в организации. Стадии адаптации работника к новой трудовой среде. Взаимодействие личности и организации с учетом психологических особенностей работника. Мотивация и результативность организации. Теории лидерского поведения.

реферат , добавлен 25.01.2010


Понятие трудового поведения работников. Факторы и мотивация в управлении трудовым поведением персонала. Анализ эффективности управления трудовым поведением персонала ООО "Норильский обеспечивающий комплекс", основные направления и механизм ее повышения.

курсовая работа , добавлен 17.08.2015


Система управления персоналом является основой менеджмента организации, так как реализует основную задачу менеджмента – организацию деятельности. Эффективность менеджмента зависит от качества управления персоналом. Теория организационного поведения.

Сотрудничество в образовательном процессе

Образовательный процесс представляет собой многоплановое взаимодействие. В него включаются собственно учебно-педагогическое взаимодействие ученика и учителя, взаимодействие учеников между собой, а также межличностное взаимодействие, которое может влиять на учебно-педагогическое взаимодействие как положительно, так и отрицательно. У учащихся активность в наибольшей мере проявляется при индивидуальных формах взаимодействия. В настоящее время учебно-педагогическое взаимодействие осуществляется и в новых формах сотрудничества: деловых и ролевых играх, тренингах. Сотрудничество учащихся и педагога - это взаимодействие и совместная деятельность субъектов. Для этой системы характерны: пространственное и временное соприсутствие; совместные цели; организация и управление деятельностью; разделение обязанностей, функций, действий, взаимодействия педагог создает условия для мотивации учеников через индивидуальный подход, то есть при подготовке заданий учитывает уровень сложности для каждого операций; наличие позитивных межличностных отношений. В процессе сотрудничества педагога и учащихся происходит формирование коллективного взаимодействия. Разные методы и приемы помогают в организации учебного процесса. Например, дискуссии, обсуждения, решения проблемных вопросов и т. д. Мотивацию учеников к обучению увеличивают различные способы сотрудничества и сотворчества педагога и учащихся. Интерес к учебе повышают разные формы занятий, например «урок - путешествие», «урок - сказка» и другие. Для ученика также важно поощрение и внимание со стороны педагога, которые стимулируют стремление к успеху и самореализации у учеников. В процессе педагогического учащегося в отдельности, в том числе и для отстающих. При доброжелательном и уважительном отношении к личности ученика важно умение педагога внушить ребенку, что он единственный и неповторимый. Поскольку и педагог, и учащиеся являются активными сторонами образовательного процесса и субъектами деятельности (каждый своей), было бы неправомерно рассматривать образовательный процесс только как обучающее и воспитывающее воздействие педагога на учащегося. Ученик также располагает ресурсами воздействия на учителя, поэтому образовательный процесс вполне корректно можно охарактеризовать как взаимодействие. Во всяком взаимодействии людей выявляются его осознанность и целенаправленность. Цель участников взаимодействия может быть либо общей, либо каждый участник может преследовать свою цель. В зависимости от цели, которую ставят перед собой участники взаимодействия, выделяют разные его формы: сотрудничество – в случае общности цели и усилий по ее достижению, конфликт – в случае взаимоисключающих друг друга целей каждого из участников, противоборство – когда перед участниками стоит одна цель, но достижение ее одним из них исключает ее достижение другим. Учебное сотрудничество представляет собой многофункциональную сеть взаимодействий по четырем линиям: 1) «учитель - ученик (ученики)»; 2) «ученик - ученик» (в парах и тройках); 3) общегрупповое взаимодействие учеников в коллективе; 4) «учитель - учительский коллектив». Линия «учитель - ученик» и линия «ученик - ученик» существуют не изолированно друг от друга. Так первую линию можно дополнить общегрупповой, когдаучитель работает с целым классом. А вторую можно использовать на уроках, где запланирована работа в малых группах.

Учебно-педагогическое взаимодействие происходит на субъект-субъектном уровне. Раньше было принято описывать учебное взаимодействие по схеме «субъект – объект», где в качестве активного субъекта рассматривался только учитель, инициирующий обучение, передающий знания, формирующий умения, контролирующий и оценивающий их. Ученик считался объектом обучения и воспитания. Но поскольку мы рассматриваем всех участников образовательного процесса как активные его стороны, то взаимодействие учителя с учениками будем трактовать как двухстороннее субъект-субъектное взаимодействие. При этом, поскольку учебная деятельность учащимися осуществляется в классе, где они взаимодействуют также и между собой, в задачи учителя входит формирование класса как единого коллективного субъекта учебной деятельности, поэтому взаимодействие учителя с учащимися можно обозначить схемой «субъект – субъект коллективный». Поскольку предмет и цели деятельности педагога и учеников совпадают, все вместе они образуют единый совокупный субъект образовательного процесса. Таким образом, складывающееся по такой схеме взаимодействие представляет собой многоярусное образование, прочность которого во многом основана на установлении психологического контакта между участниками взаимодействия.

Внутренними условиями возникновения контакта между взаимодействующими сторонами являются искреннее уважение друг к другу, эмпатийность (способность к пониманию эмоционального состояния другого), толерантность (терпимость к чужим мнениям и установкам). Внешним проявлением контакта является поведение взаимодействующих субъектов: позы, жесты, направление взглядов, речь, ее интонации, паузы в ней и др.

Таким образом, учебно-педагогическое взаимодействие характеризуется активностью, осознанностью, целенаправленностью взаимных действий обеих сторон – учеников и учителя, являющихся субъектами, согласованность действий которых определяется психологическим состоянием контакта.